NB : cet article est un extrait de l’ouvrage « MAINTENANCE, outils méthodes et organisations », paru en 2015 aux éditions DUNOD

La maintenance face aux changements

Les anciens services entretien se caractérisaient par un taux d’encadrement faible (cadres et maîtrise) et de nombreux ouvriers spécialisés organisés en ateliers corporatifs (électriciens, mécaniciens, chaudronniers, etc.).

Les systèmes de production actuels exigent réactivité, vigilance et polyvalence de la part des équipes.

Transformation de l’organisation des services

Le besoin en agents de maîtrise, techniciens des méthodes en particulier, s’appuie sur une polyvalence large pour pouvoir gérer l'ensemble des cas techniques. À la base, c’est sur les conducteurs d’installation que reposent les interventions de premier niveau. Ils sont assistés par des équipes d’intervention de maintenance composées de spécialistes à forte technicité et de compétences décloisonnées (exemple : omniprésence de l’automatisme et de l’informatique industrielle).

Le métier a considérablement évolué, aussi bien par les qualités comportementales requises que par les outils à utiliser (GMAO, testeurs, contrôles non destructifs, télésurveillance, etc.). De façon un peu moins sensible qu’en production, l’évolution se fait dans le sens d’une perte quantitative de main-d’œuvre peu formée. Mais la demande en personnel de forte culture technique, spécifiquement formé à la maintenance, est grandissante afin de satisfaire les besoins en animation, méthodes et gestion.

La nécessaire polyvalence pour tous

La maintenance est une fonction technique. Mais pas seulement.

À tous les niveaux de responsabilité d’un service, la maintenance se caractérise par une nécessaire polyvalence, l'activité technique devant être systématiquement pilotée par une réflexion de sécurité, puis économique voire de management. La culture d’origine doit être incontestablement technique ; mais le technicien doit apprendre à gérer, à animer, à informer, parfois à former ou à négocier.

Au niveau des techniciens d’intervention, cette polyvalence est requise par la forte intégration technologique que l’on trouve dans tous les systèmes évolués. La seule localisation d’une panne exige de prendre en compte l'ensemble de la fonction réalisée, en mettant de côté les séparations entre les parties opératives, les commandes et leurs interfaces. Entre les domaines de la mécanique, de l’hydraulique, de l’électronique, des automatismes et de l’informatique de commande.

Comme il est irréaliste de savoir tout sur tout, c’est par le travail en équipe que la complémentarité des compétences résoudra les problèmes du terrain.

Introduction

Le management d’une équipe de maintenance a les caractéristiques suivantes, qui en font un management spécifique :

• C’est le management d’une équipe de techniciens
• Ils doivent pouvoir intervenir de façon autonome lorsqu’ils sont face à une panne.
• Si le site est étendu, il arrive fréquemment que le responsable de maintenance ne voie pas son équipe pendant plusieurs heures, tout en sachant en permanence ce qu’ils font.
• Un manageur doit pourtant leur donner des consignes, des directions à suivre, animer l’équipe et anticiper.

Management et leadership

Le besoin de chef : de même que commander ne provient pas d’une force particulière, obéir ne témoigne pas nécessairement d’une vulnérabilité psychique.

Pouvoir et leadership

Le pouvoir est symbolisé par le Prince de Machiavel. Le Prince qui veut se maintenir au pouvoir doit agir de telle manière qu’il se ménage toujours une position de force et des alliés qu’il maitrise.

Le leader est celui qui dirige en jouant principalement sur le système de valeurs et les affects d’autrui pour l’entrainer derrière soi. Le leader mobilise ceux qui le suivent en vertu de son autorité personnelle et de son charisme.

La règle : un outil de pouvoir

Il existe beaucoup de règles dans une organisation. Leur exécution ne peut pas être contrôlée avec la même intensité pour toutes, faute de moyens, et elles ne revêtent pas toutes la même importance pour un supérieur hiérarchique.

Le leader sera donc plus exigeant sur le respect de certaines règles au détriment des autres.

Le manager

Pour être reconnu et faire fonctionner son service, le manager de maintenance :

• Donne un sens, une direction, un but
• S’engage sur des résultats qu’il réalise avec son équipe
• Fixe les objectifs, qui sont la traduction chiffrée du ou des buts généraux fixés
• Affiche les résultats de son équipe, et permet la reconnaissance de ces résultats

La résistance au changement

Evoquer ce phénomène au travers de ce terme de « résistance au changement » est réducteur. Cela évoque une sorte d’élasticité, de mollesse, d’inertie ; alors que tout le monde y est à la fois confronté (« les autres résistent à mes idées »), et peut faire aussi résistance.

La résistance au changement est une réaction de blocage, un peu comme un alpiniste soudain pris de vertige : « je préfère la situation actuelle que je connais, pour éviter de tomber dans la situation suivante, qui est forcément source de risques et d’ennuis car elle suppose de me déplacer. »

Elle s’exprime souvent dans des services, ou de la part de personnes qui travaillent depuis longtemps par habitude, ont une grande ancienneté, et ont connu peu de changement récent.

Nous  entendons par grand arrêt, un arrêt programmé dans lequel plus de 100 personnes interviennent en même temps. Le plus souvent dans des sites industriels de type process continu, ils sont souvent dus à la fois à des impératifs de process, d’investissements et de maintenance. Il est alors fréquent de trouver plusieurs dizaines de personnes en train de travailler ensemble sur une même installation.

La problématique est souvent liée aux questions de coordinations entre équipes, lors de la phase de préparation, puis lors de l’arrêt.

Voici quelques idées-forces, fruit de notre expérience à la fois terrain et méthodologique, utilisées sur des sites dans lesquels on compte plusieurs centaines de personnes pendant un temps parfois court (quelques heures), et parfois de plusieurs semaines.

Il est en tout cas certain que, plus un arrêt est préparé, et mieux il se déroulera.

Gestion long terme des arrêts

Une planification des arrêts à long terme (2 à 5 ans) est nécessaire pour pouvoir anticiper sur :

• Les futures cadences de production, les stocks à prévoir et les impacts sur la planification des présences de personnel,
• Les moyens à déployer pour leur préparation. Des équipes importantes de préparation doivent être mobilisées pendant plusieurs mois, voire plusieurs années.
• Les ressources à prévoir pour leur réalisation. Un grand arrêt peut « assécher » un bassin d’emploi, et la réservation à long terme de fournisseurs permet de s’assurer de la présence d’expertises clés.

La préparation d’un grand arrêt est un projet

La préparation d’un grand arrêt doit être considéré et géré comme un projet en soi. Comme tout projet, il doit avoir :

• Un responsable du projet et son équipe composée de préparateurs, d’exploitants, d’acheteurs, de personnel de sécurité. Pour les personnes détachées à temps partiel, il est important de prévoir qu’ils seront  indisponibles pour certaines de leurs tâches habituelles.
• Une charte d’arrêt qui va décrire les grandes lignes de l’arrêt, en particulier l’intervention qui dimensionne l’arrêt.  Y sont aussi décrits les objectifs en termes de durée, de charge de travail et couts prévus.
• Une évaluation des risques, et des contraintes. Ce sont parfois des matériels paraissant accessoires, qui deviennent centraux au moment d’un arrêt. Par exemple l’utilisation des ponts roulants peut être cruciale dans l’arrêt programmé d’une machine papier. Le monte-charge d’une tour peut également devenir goulot s’il n’est pas organisé.

Ce projet de préparation d’arrêt doit lui aussi avoir son planning, détaillé par grandes phases (Cf. frise du déroulement)

Chaque membre de l’équipe projet, et chaque responsable doit pouvoir consulter et stocker en un lieu spécifique, l’ensemble des informations liées à l’arrêt : avancement, interventions, sécurité, commandes, plannings, etc.

Préparation individuelle des interventions

Chacune des centaines, voire milliers d’interventions doit être préparée, dans le sens où les intervenants doivent disposer de l’ensemble des éléments qui leur permettront de la réaliser efficacement.

Cela suppose en amont, la « prise en compte » de la demande, surtout s’il s’agit d’une modification. La prise en compte consiste à s’assurer de l’attente réelle du demandeur, et de valider avec lui la solution technique pour y répondre. Au cours de cette phase sont aussi choisies les interventions retenues pour l’arrêt.

Une fiche d’avancement individuelle est créée pour chaque intervention retenue.

La préparation consiste alors, pour chaque intervention à créer sa gamme de travail : liste des opérations à réaliser ; puis pour chaque opération, à créer son mode opératoire.

La phase de consultation comporte une pré-visite avec les entreprises consultées. Cette pré-visite précède le cahier des charges pour pouvoir tenir compte de suggestions techniques et de sécurité des entreprises consultées.

Le cahier des charges technique comprend, outre la gamme d’intervention (préconisée ou obligatoire selon les cas) la liste des contraintes, les points d’arrêts, les modalités de réception partielle et complète, la présence éventuelle au redémarrage, etc.

Une fois les commandes passées ont lieu les préparations sécurité et plan(s) de prévention. C’est à partir de ce moment que sont incluses les équipes qui seront chargées de la supervision des travaux.

Le dossier de réalisation est constitué, puis transféré au superviseur de chaque chantier.

En cours d’arrêt

Un organigramme spécifique à l’arrêt définit les responsabilités de chacun et l’organisation.

Un responsable du planning est désigné, qui donne la cadence et gère les délais.

Au moins une réunion quotidienne est organisée entre les principaux responsables  (compte rendu à l’appui) pour réactualiser le planning d’arrêt en fonction de l’avancement et des imprévus.

Les superviseurs de travaux sont sur le terrain, pour réaliser leur tournée, ainsi que pour les contrôles lors des points d’arrêts définis avec les prestataires.

Essais et redémarrage. Débriefing

Les essais sont supervisés par un « pilote des essais ».

Au cours des essais a lieu le retour formel des installations de la maintenance vers la production. Il peut prendre la forme d’une réception.

La réunion de débriefing ou de bilan a pour objectif principal de démarrer et  anticiper le déroulement du prochain arrêt.

Y est examiné en détail, ce qui a bien fonctionné et ce qui a loupé.

Dans la même période sont enregistrés : chaque préparation et sa version corrigée, chaque déroulement et les temps passé réels, chaque compte-rendu détaillé précis.

Pilotage et tableau de bord

Le pilotage et la mesure d’activité sont primordiaux tout au long de la préparation avant arrêt, en particulier : les heures passées, le suivi d’avancement et la charge par projet.

Par arrêt sont ensuite mesurés les résultats réels par rapport aux prévisions : délai, cout et nombre d’interventions réalisées.

Comment traduire les concepts LEAN en maintenance ? Voici quelques clés :