La maintenance est un métier où vous, professionnels, êtes souvent isolés. Vous avez très peu d’occasions de vous rencontrer (d’autant moins en ce moment). Pourtant, pour s’améliorer, il est crucial de pouvoir se comparer, d’apprendre des autres, et de chercher les « meilleures pratiques ».
C’est pourquoi, nous avons développé un site nommé e-BPM.tech, destiné aux professionnels de la maintenance industrielle, pour déceler, synthétiser, et diffuser les Bonnes Pratiques de Maintenance.
Ce site a pour fonctions de :
Chaque module se compose d’une présentation qui peut être visionnée à distance, et d’un quiz. Les thèmes concernent l’organisation, individuelle et collective, et ne concernent pas les technologies.
Tous les quiz peuvent être passés gratuitement par toute personne inscrite.
Les anciens services entretien se caractérisaient par un taux d’encadrement faible (cadres et maîtrise) et de nombreux ouvriers spécialisés organisés en ateliers corporatifs (électriciens, mécaniciens, chaudronniers, etc.).
Les systèmes de production actuels exigent réactivité, vigilance et polyvalence de la part des équipes.
Le besoin en agents de maîtrise, techniciens des méthodes en particulier, s’appuie sur une polyvalence large pour pouvoir gérer l'ensemble des cas techniques. À la base, c’est sur les conducteurs d’installation que reposent les interventions de premier niveau. Ils sont assistés par des équipes d’intervention de maintenance composées de spécialistes à forte technicité et de compétences décloisonnées (exemple : omniprésence de l’automatisme et de l’informatique industrielle).
Le métier a considérablement évolué, aussi bien par les qualités comportementales requises que par les outils à utiliser (GMAO, testeurs, contrôles non destructifs, télésurveillance, etc.). De façon un peu moins sensible qu’en production, l’évolution se fait dans le sens d’une perte quantitative de main-d’œuvre peu formée. Mais la demande en personnel de forte culture technique, spécifiquement formé à la maintenance, est grandissante afin de satisfaire les besoins en animation, méthodes et gestion.
La maintenance est une fonction technique. Mais pas seulement.
À tous les niveaux de responsabilité d’un service, la maintenance se caractérise par une nécessaire polyvalence, l'activité technique devant être systématiquement pilotée par une réflexion de sécurité, puis économique voire de management. La culture d’origine doit être incontestablement technique ; mais le technicien doit apprendre à gérer, à animer, à informer, parfois à former ou à négocier.
Au niveau des techniciens d’intervention, cette polyvalence est requise par la forte intégration technologique que l’on trouve dans tous les systèmes évolués. La seule localisation d’une panne exige de prendre en compte l'ensemble de la fonction réalisée, en mettant de côté les séparations entre les parties opératives, les commandes et leurs interfaces. Entre les domaines de la mécanique, de l’hydraulique, de l’électronique, des automatismes et de l’informatique de commande.
Comme il est irréaliste de savoir tout sur tout, c’est par le travail en équipe que la complémentarité des compétences résoudra les problèmes du terrain.
Le management d’une équipe de maintenance a les caractéristiques suivantes, qui en font un management spécifique :
Le besoin de chef : de même que commander ne provient pas d’une force particulière, obéir ne témoigne pas nécessairement d’une vulnérabilité psychique.
Le pouvoir est symbolisé par le Prince de Machiavel. Le Prince qui veut se maintenir au pouvoir doit agir de telle manière qu’il se ménage toujours une position de force et des alliés qu’il maitrise.
Le leader est celui qui dirige en jouant principalement sur le système de valeurs et les affects d’autrui pour l’entrainer derrière soi. Le leader mobilise ceux qui le suivent en vertu de son autorité personnelle et de son charisme.
Il existe beaucoup de règles dans une organisation. Leur exécution ne peut pas être contrôlée avec la même intensité pour toutes, faute de moyens, et elles ne revêtent pas toutes la même importance pour un supérieur hiérarchique.
Le leader sera donc plus exigeant sur le respect de certaines règles au détriment des autres.
Pour être reconnu et faire fonctionner son service, le manager de maintenance :
Evoquer ce phénomène au travers de ce terme de « résistance au changement » est réducteur. Cela évoque une sorte d’élasticité, de mollesse, d’inertie ; alors que tout le monde y est à la fois confronté (« les autres résistent à mes idées »), et peut faire aussi résistance.
La résistance au changement est une réaction de blocage, un peu comme un alpiniste soudain pris de vertige : « je préfère la situation actuelle que je connais, pour éviter de tomber dans la situation suivante, qui est forcément source de risques et d’ennuis car elle suppose de me déplacer. »
Elle s’exprime souvent dans des services, ou de la part de personnes qui travaillent depuis longtemps par habitude, ont une grande ancienneté, et ont connu peu de changement récent.
La problématique est souvent liée aux questions de coordinations entre équipes, lors de la phase de préparation, puis lors de l’arrêt.
Voici quelques idées-forces, fruit de notre expérience à la fois terrain et méthodologique, utilisées sur des sites dans lesquels on compte plusieurs centaines de personnes pendant un temps parfois court (quelques heures), et parfois de plusieurs semaines.
Il est en tout cas certain que, plus un arrêt est préparé, et mieux il se déroulera.
Une planification des arrêts à long terme (2 à 5 ans) est nécessaire pour pouvoir anticiper sur :
La préparation d’un grand arrêt doit être considéré et géré comme un projet en soi. Comme tout projet, il doit avoir :
Ce projet de préparation d’arrêt doit lui aussi avoir son planning, détaillé par grandes phases (Cf. frise du déroulement)
Chaque membre de l’équipe projet, et chaque responsable doit pouvoir consulter et stocker en un lieu spécifique, l’ensemble des informations liées à l’arrêt : avancement, interventions, sécurité, commandes, plannings, etc.
Chacune des centaines, voire milliers d’interventions doit être préparée, dans le sens où les intervenants doivent disposer de l’ensemble des éléments qui leur permettront de la réaliser efficacement.
Cela suppose en amont, la « prise en compte » de la demande, surtout s’il s’agit d’une modification. La prise en compte consiste à s’assurer de l’attente réelle du demandeur, et de valider avec lui la solution technique pour y répondre. Au cours de cette phase sont aussi choisies les interventions retenues pour l’arrêt.
Une fiche d’avancement individuelle est créée pour chaque intervention retenue.
La préparation consiste alors, pour chaque intervention à créer sa gamme de travail : liste des opérations à réaliser ; puis pour chaque opération, à créer son mode opératoire.
La phase de consultation comporte une pré-visite avec les entreprises consultées. Cette pré-visite précède le cahier des charges pour pouvoir tenir compte de suggestions techniques et de sécurité des entreprises consultées.
Le cahier des charges technique comprend, outre la gamme d’intervention (préconisée ou obligatoire selon les cas) la liste des contraintes, les points d’arrêts, les modalités de réception partielle et complète, la présence éventuelle au redémarrage, etc.
Une fois les commandes passées ont lieu les préparations sécurité et plan(s) de prévention. C’est à partir de ce moment que sont incluses les équipes qui seront chargées de la supervision des travaux.
Le dossier de réalisation est constitué, puis transféré au superviseur de chaque chantier.
Un organigramme spécifique à l’arrêt définit les responsabilités de chacun et l’organisation.
Un responsable du planning est désigné, qui donne la cadence et gère les délais.
Au moins une réunion quotidienne est organisée entre les principaux responsables (compte rendu à l’appui) pour réactualiser le planning d’arrêt en fonction de l’avancement et des imprévus.
Les superviseurs de travaux sont sur le terrain, pour réaliser leur tournée, ainsi que pour les contrôles lors des points d’arrêts définis avec les prestataires.
Les essais sont supervisés par un « pilote des essais ».
Au cours des essais a lieu le retour formel des installations de la maintenance vers la production. Il peut prendre la forme d’une réception.
La réunion de débriefing ou de bilan a pour objectif principal de démarrer et anticiper le déroulement du prochain arrêt.
Y est examiné en détail, ce qui a bien fonctionné et ce qui a loupé.
Dans la même période sont enregistrés : chaque préparation et sa version corrigée, chaque déroulement et les temps passé réels, chaque compte-rendu détaillé précis.
Le pilotage et la mesure d’activité sont primordiaux tout au long de la préparation avant arrêt, en particulier : les heures passées, le suivi d’avancement et la charge par projet.
Par arrêt sont ensuite mesurés les résultats réels par rapport aux prévisions : délai, cout et nombre d’interventions réalisées.
LEAN |
Maintenance |
Notion de client |
Définir le client de la maintenance du site : le client du site de production n’est pas celui de la maintenance, qui a pour client direct la production (+ d’autres services du site). Ce qui définit une « cascade de clients » du point de vue de la maintenance. |
Valeur Ajoutée (VA) |
Efficacité des interventions : réactivité, rapidité, Pour les travaux de maintenance et les autres travaux, s’assurer d’une préparation évitant tout gaspillage |
Valeur Ajoutée (VA) |
Efficience des interventions : ne plus faire tout ce qui est demandé mais vérifier auparavant, la VA réelle de l’intervention pour le client de la maintenance. |
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De la recherche d’une disponibilité parfaite à la disponibilité optimisée (par un préventif adapté et revu en fonction de la criticité de l’équipement) |
Non Valeur Ajoutée (NVA) |
Gaspillages (cf. ci-dessous) |
Non TRS ó indisponibilité et cout indirect |
3 composantes du non TRS dans lesquelles la maintenance a une influence particulière :
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