Notre conception du LEAN

La Valeur Ajoutée

La Valeur Ajoutée est définie comme : « ce que le client est prêt à payer ».

Il faut reconnaitre et connaitre la VA, la décliner, la rendre visible !

Il s’agit de remettre le client au cœur de l’entreprise. La notion de client peut être indirecte. On est alors amenés à définir une cascade de clients, pour aboutir au client final. 

Muda - éliminer le gaspillage

Les temps de non-valeur-ajoutée (NVA), complémentaires des temps de valeur ajoutée ne sont pas une faute. Il s’agit de les accepter pour mieux les traquer !

On y distingue souvent les gaspillages, qui sont à éliminer et les NVA, qui doivent être réduites.

 

 

Supprimer les Surcharges

Muri - supprimer la surcharge des équipements et des employés.

le Muri (surcharge des personnes et des équipements) est considéré comme cause première du gaspillage.

Le "lean" apparaît dès lors comme une méthodologie qui reconçoit continûment le système collectif d'activité (d'où la référence centrale au Muri - à la charge de travail, c. à d. à l'effort) pour améliorer son aptitude à créer de la valeur.

 

Les Flux

Mura - analyser et maîtriser la variabilité de la demande

Permettre que les flux soient connus, visibles, réguliers, et tirés.

La Théorie des Contraintes développée par E.GOLDRATT, fait ressortir qu’entre quantités produites et flux, c’est le flux qu’il s’agit de privilégier. 

L’un des points clés en logistique est d’éviter autant que possible les ruptures de rythmes. Mieux vaut une cadence ralentie et régulière, qu’une cadence rapide et par à-coups. 

Par extension, le LEAN promeut la gestion et management par les flux.

 

 

5 « fondamentaux »

 

Une démarche comme les 5 POURQUOIS, proche d'une démarche pas à pas, permet d'aboutir à la résolution des problèmes soulevés, sans y inclure des jugements subjectifs. Elle n’est pas la seule : la démarche d’analyse des accidents du travail est aussi performante, tout en étant déjà connue.

1er des fondamentaux : l’HUMAIN 

Quelles que soient les orientations, les objectifs, les projets, les procédures ou les consignes, ce sont les femmes et les hommes qui les comprennent et les appliquent au quotidien, qui font la réussite d’une entreprise au sens large.

Pour leur efficience (l’efficacité rapportée aux ressources mises à disposition), ils ont besoin d’un sens clair, puis d’organisation et de méthodes, enfin de pouvoir mesurer leur avancement et leurs résultats.

2nd des fondamentaux : les STANDARDS

Les standards au sens des consignes et références, constituent le socle de la performance : « ce que l’on sait faire de mieux, de façon reproductible, à un moment donné ».

Ils garantissent reproductibilité, stabilité ; et permettent le suivi des écarts.

Leur corollaire est de mesurer, de parler avec des données, au lieu de sa seule opinion.

 

3ème des fondamentaux : le GENBA

GENBA (ou GEMBA) en japonais signifie : terrain, consensus, « là où se trouve la réalité »

Les démarches d’amélioration partent du terrain et y aboutissent 

Seul ce type de démarche permet la qualité du premier coup

 

4ème des fondamentaux : VISIBILITE

VOIR et PARTAGER est la clé de tout progrès collectif

D’où les notions de management visuel (qui n’est pas un aboutissement en soi, mais un outil d’amélioration partagée)

5ème des fondamentaux : CAUSE RACINE

 

La mesure est l’outil permettant consensus

La recherche de la cause racine, pour s’assurer qu’un problème est vraiment et complètement cerné, pour pouvoir le résoudre.

Cette recherche peut être soutenue par plusieurs types de démarches de résolution des problèmes, comme les 5 POURQUOIS, en lien avec une démarche pas à pas

Cela comprend aussi les attitudes de ne pas juger, ni blâmer.